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2022-05-24 14:14:59
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跨境電商賣家一般以產(chǎn)品或運營為主，但光是產(chǎn)品和運營不足以經(jīng)營一家公司。運營型銷售導(dǎo)向容易造成不斷創(chuàng)新、庫存過多、貨真價實、現(xiàn)金流過大。耗盡的；產(chǎn)品導(dǎo)向看似有利可圖，但如果不計算投入產(chǎn)出和企業(yè)負(fù)擔(dān)，也會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題。
在易倉紫鳥聯(lián)合舉辦的“嘿科技”發(fā)布會上，凡飛B2C總經(jīng)理宋輝表示：我們公司成立于2004年，以傳統(tǒng)外貿(mào)起家，經(jīng)歷過銷售額飆升，也經(jīng)歷過2008年經(jīng)濟危機，面臨現(xiàn)金虧損、庫存滯銷、銷售額嚴(yán)重下滑等，最終痛定思痛，另辟蹊徑，從財務(wù)方面對公司進行合理管理。
這里的財務(wù)不是傳統(tǒng)公司的會計核算，而是企業(yè)主如何運用財務(wù)理念驅(qū)動銷售、刺激人均產(chǎn)出。財務(wù)的運用就像一份體檢報告，對公司整體經(jīng)營狀況和問題進行理性分析，很難一句話說清楚。宋總在此簡單介紹了報告驅(qū)動下跨境電商的三種玩法。
I.資產(chǎn)負(fù)債表的應(yīng)用
資產(chǎn)負(fù)債表：左側(cè)為資產(chǎn)，按流動性自上而下排序；右邊是負(fù)債+權(quán)益。資產(chǎn)=負(fù)債+權(quán)益。
1.資產(chǎn)負(fù)債對未來的影響
資產(chǎn)負(fù)債表代表著企業(yè)的過去，是企業(yè)的包袱，也體現(xiàn)了企業(yè)家在公司經(jīng)營過程中的決策權(quán)。比如，這家公司今年賺了錢。企業(yè)主要花2000萬元買一棟樓，這可能不是一個好的決定。如果產(chǎn)量不夠，就會成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。這個打造很難實現(xiàn)，這個成本最終會在未來幾年蔓延到公司的每一個人、每一個產(chǎn)品上，這樣當(dāng)你和同行競爭的時候，你的成本會比別人高。
2.如何增加流動資產(chǎn)凈額
跨境電商的問題大多不是沒有利潤，而是沒有現(xiàn)金。到了年底，企業(yè)沒有現(xiàn)金分紅。有一個凈流動性的概念來解決問題。凈流動資金=存貨+應(yīng)收-應(yīng)付。創(chuàng)業(yè)者在設(shè)計公司商業(yè)模式時，
以后，應(yīng)付賬款的期限應(yīng)該延長。然后縮短存貨和應(yīng)收款項的周轉(zhuǎn)時間，比如企業(yè)的產(chǎn)品主要通過海運，但是海運的周期很長。海運加上二次運輸可能高達45天，再加上備貨30天的銷售時間。如果與供應(yīng)商的賬期是30天，利潤不夠高，企業(yè)的凈流動資金就會很危險。但如果企業(yè)意識到這個問題，增加了一定比例的快遞產(chǎn)品，7天就能到。這些產(chǎn)品可能不是很賺錢，但很受歡迎，15天就能售罄。這樣，30天的賬期減去22天的運輸銷售時間，企業(yè)的現(xiàn)金就會逐漸增加，需要平衡利潤和現(xiàn)金。
然而，很多時候公司和銷售之間存在對立。銷售的觀點是公司想給我更多的新機型。庫存多了，我也有不斷的銷售，但最后他沒賣出去的那部分貨都由公司承擔(dān)了。年終獎發(fā)放后，干得不錯的業(yè)務(wù)員拿到了不少年終獎。最后企業(yè)主發(fā)現(xiàn)公司沒現(xiàn)金，沒錢發(fā)員工工資，沒錢付供應(yīng)商貨款，最后業(yè)務(wù)員賺了錢，最后公司死了。
我們公司的決策是把庫存放在銷售上，而不是放在公司上，因為商品不是由采購決定的，也不是由老板決定的，而是由銷售決定的，所以這個指標(biāo)要由銷售來承載。比如，業(yè)務(wù)員要求庫存最高100萬元，作為老板，我支持你。備貨后，他最終只賣了20萬元，90天后這80萬元賣不出去。有必要制定一個折扣制度，并把它分散到你的利潤中。如果這個月賺50萬元，40萬元的庫存攤進去，這個月只賺10萬元，只有10萬元作為提成基數(shù)。通過這種設(shè)計，企業(yè)可以將庫存指標(biāo)放在銷售頭上，與銷售形成一致的路徑來壓縮庫存，提高公司的凈流動性。
二、管理損益表的作用和發(fā)揮
損益表主要由五大決策組成：售價、銷售量、變動
移動成本、變動成本和固定成本。
本文重點介紹了兩個五大決策的應(yīng)用：
1.盈虧平衡點和聚點
盈虧平衡點（盈虧平衡點）=固定成本/（收入-產(chǎn)品成本）
聚點=（固定成本+利潤）/（收入-產(chǎn)品成本）
聚點是在固定成本的基礎(chǔ)上你想賺多少錢。下面是一個例子：
假設(shè)公司只有一個產(chǎn)品，價格是100元，成本是20元，公司的固定成本是100萬。
1）你可以賣出多少來保本？
2）賣多少才能賺20萬？
3）降價20，賣多少能賺20萬？
4）漲價20，賣多少能賺20萬？
答：
1）12500
2）15000
3）20000
4）12000
從這個答案中我們可以發(fā)現(xiàn)
（1）公司固定成本越低，越容易盈利
2）折扣降低20，保證利潤不變，需要增加5000臺銷量，需要增加33的銷量，那么任何降價都需要尋找銷量的增加
3）提價20，保證利潤不變，實際可以減少3000臺銷售，減少銷量20，提價是一個非常好的決定，要勇于提價，但提價要找到提升客戶的體驗點。
通過這個例子，我們在做產(chǎn)品規(guī)劃的時候要有整體的財務(wù)思維。一個系統(tǒng)的應(yīng)用在于波士頓矩陣，要有盈利、爆款的概念，同時定期清理拖后腿的產(chǎn)品。
2.保本/聚人均產(chǎn)值應(yīng)用
跨境電商也是用工大戶，多個億級的銷售額就有數(shù)百名員工。企業(yè)主做到這個規(guī)模，心里就有一個說法，一個員工能做多少銷售額來養(yǎng)活自己。這里介紹的是一種更合理的方法來計算一個員工能盈虧平衡多少和保利的多少。
三、現(xiàn)金流量表的作用和發(fā)揮
現(xiàn)金流量表是企業(yè)主每天看的，甚至需要財務(wù)每個月做一個現(xiàn)金計劃，每個月要發(fā)多少錢，看看公司的現(xiàn)金是虧還是增。如果你沒有現(xiàn)金，明年有機會也沒關(guān)系，因為你沒有錢去做這件事。
結(jié)論
總而言之，財務(wù)不是控制，而是讓你更理性地知道自己的身體狀況如何，企業(yè)該如何調(diào)整。只有當(dāng)你身體健康的時候，你才會有足夠的現(xiàn)金來擴大你的團隊，提振明年的銷售。
當(dāng)然，財務(wù)玩法也不是萬能的，適合有一定規(guī)模的賣家或者有心做長期事業(yè)的賣家，還有一個前提：賣家需要有完善的財務(wù)系統(tǒng)，最好有一個好的ERP輔助你統(tǒng)計數(shù)據(jù)，把每個人、每筆賬、每一分錢賬都算清楚。建議在這里更改倉庫ERP。您可以點擊這里了解咨詢！
（文/好順佳陳琳）
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